从供货商联盟的产生看国内零售业危机

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从供货商联盟的产生看国内零售业危机

这是一种非常及时的应对措施，说明供货商已经能够意识到并且开始保护自身的利益。但从事物发展的基本规律来看，供货商联盟的运作会带来一系列正面和副面的影响，这种影响不仅仅是针对零售终端，有些会反作用于供应商自己。任何事物都存在正反两个方面，当超级终端不断壮大时，严重触及了供货商的利益，从而使供货商开始反抗，全力制衡超级终端。但是整个过程正在促成双方势力的对抗，这种对抗对于整个零售供应链来说无疑是场灾难。

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潜在的危机
被破坏的供应链循环
商品销售是一个供应链循环过程，商品在这个过程中通过良性的运作满足消费者需求，从而产生剩余价值。厂家、代理商、零售商的紧密协作构成了供应链循环的良性运作，零售终端直接与消费者打交道，掌握了第一手的需求信息，属于供应链的咽喉部位。厂家和代理商是供应链的供应和保障环节，负责产品的设计开发和供应保障。任何一方都不可能独立支撑整个供应链系统，大家相辅相成构成一个利益共同体，拥有相等的利益分配机会，谁也不能垄断所有的利益。

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而我们所看到的现象是零售终端的欲望膨胀，对供货商利益进行大肆盘剥，首先造成了供应链的瓶颈，使零售渠道变得狭小堵塞。紧接着供货商被逼无奈联合起来制衡超级终端，同样限制了商品的正常流通，甚至造成供应链的断层。整个供应链处在动荡不安和内部环节的
相互制约之中，最终我们会看到一个被破坏的供应链循环。
目前国内有10家左右连锁企业如福州华榕超市、大华超市以及北京的红熊超市、朝林超市、城市之光超市等陆续关门谢客。恶劣的工商关系是其倒闭的主要原因，资金不足、管理不善仅仅是引发问题的导火索。这些超市的倒闭同样给供货商带来了灾难，货款追不回来、市场丢失、品牌受挫，这条供应链上的每一个环节都蒙受了巨大的损失。如果大家始终不能认识到共同的利益得失，悲剧还会再次发生。

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越推越强的循环系统
众所周知，美苏的军备竞赛让全世界感到恐惧，这种恶性循环的形成原因正是双方拥有核子武器的潜在威胁，虽然它们谁也没有率先使用核子武器攻击对方，但是不可预知的潜在威胁造成了双方更加努力的扩充军备，其实美国和苏联都希望这场无休止的竞赛尽快结束，但是谁都无法终止这场游戏。幸好苏联解体结束了这场灾难，但是军备竞赛中制造的数以万计的核子武器已经形成了对人类生存的巨大威胁。
当两种势力开始产生对抗时，必然会给对方的生存发展带来威胁，这种威胁的不可预知性又会促使双方更加积极的采取措施去进行对抗，双方迫于对方的压力看不清自己行动所产生的影响和后果，使这种敌对状况持续并且进一步恶化。我们或许会看到这样的结果，供货商联盟的产生制约了超级终端的发展，超级终端不得不组成零售联盟来维护自身的利益，零售联盟和供货商联盟之间的利益之争逐步升级，造成两败俱伤的恶果，除非其中一个联盟自动解体，否则谁也无法终止这场利益之争。

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零售终端的厄运
零售终端的良性运转需要两个基本保障，一是优势商品的充足供应，二是销售理念的不断更新。如果零售终端不能获取具备优势的商品资源，就会将主要的精力放在争取资源上去，长期的营养不良更会消磨其理念的更新能力，造成零售企业发展的障碍。当然现阶段我们所看到的问题是零售终端从供应商那里获取了过多的资源优势，使供货商的生存受到威胁。但这只是暂时的表象，正是因为这一点迫使供货商进行反抗，采取措施制约零售终端，从而使零售终端失去最基本的资源优势。
供货商的这些行为并非处于自身的意愿，完全是因为零售终端的一些制约措施而引起。比如某零售企业（我们暂且叫它第一百货）要与竞争对手展开决战。由于双方的财力物力难分上下，供货商资源就成了制胜的因素。于是第一百货推出一系列措施限制供货商在对手那里投放的资源，最初供货商迫于压力而勉强顺从，第一百货也显现出了明显的资源优势将竞争对手抛在了后面。但时间一长，供货商意识到自己成了第一百货的私有财产，生存的空间受到了严重限制，有的供货商开始急于摆脱这种束缚而主动向它的竞争对手靠拢，甚至开始培养并扶持这家处在弱势的零售企业。我们可以想象新的结局，第一百货被它的竞争对手打败了，但是我们知道它完全是被自己打败的。
许多零售终端不仅仅由于竞争所迫，有些完全是自己的欲望膨胀而造成对供货商的胁迫，但是不管什么原因，这种行为都会给自己带来严重的后果，如果这些零售终端不仅不及时醒悟而且还在变本加利的对付供货商时，厄运将最终降临。

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问题根源
引起矛盾的根本是以自我为中心的思维方式，这种思维将自身独立于整个社会当中，看不到表面独立的个体背后存在的紧密联系。这种思维方式使大家有足够的理由将自己放在第一位，看不到作用于别人的行为是如何反作用于自己的，当一方占有优势就会向劣势一方实施掠夺。在买方市场，市场的供应量大于消费者的需求，零售终端有根据市场需求选择商品的权利，它们把自己看作“渠道之王”，认为自己掌握着供货商的生死脉搏。但是它没有看到供应商势力的削弱必然会造成商品供应的断层，它所切断的是供应链的中间环节，自己会因此而失去最根本的基础——商品优势。如果零售终端能够明白受伤害的最终是自己，当然不会继续侵害供货商的利益，但可怕的是零售终端不能看清楚这一点。笔者也曾分析过零售商和供应商之间的这种利益关系，应当是一种相互促进、相互制约的双赢关系，许多企业也把双赢当作口号，但实施起来就不再那么理智了，利益最大化的思想总是让零售终端向供货商伸出黑手，进一步形成了利益分配的不均衡，这种不均衡又造成了双方对立的局面。

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解决方案
零售终端肆无忌惮的对供应商盘剥已经打破了相互间的平衡局面，供货商如果再不采取行动，必然也会导致整个供应链循环的破坏。但是笔者认为，供货商采取对抗措施不会解决根本问题，应当依照事物的基本发展规律采取策略。笔者就此提出几点建议，希望能够帮助供货商走出困境。

转变观念，选择正确的方法
零售业本身是一种创造性的行业，通过对抗不可能产生更多的效益。相互合作对于零售终端和供货商来说都是必由之路，不要把 “双赢”仅仅当作口号，应当真正了解它的含义运用到实际当中去。我们应当从自身做起积极推动供应链的发展，重视其它环节的作用，构成真正的利益共同体才能长远发展。

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从自身做起，打造核心优势
在以自我为中心的思维方式下，利益之争是很难避免的，但是利益分配的多少最终会取决于双方在市场中所占的地位比重，谁处在优势谁就更有说话的权利，当然，我们不是提倡要利用优势来谋取私利，而是利用优势为自己争取公平的待遇。
海尔是这方面的行家，它将商品质量以及售后服务作为自己的优势，使消费者对海尔品牌的认可程度远远超过了对零售商的认可，不管海尔产品在专卖店、店中店还是在超级市场里销售都不会影响消费者的购买欲望。虽然零售终端对于海尔的现款提货、断货缺货等现象极为不满，但消费者需求的就是最好的，做家电特别是做冰箱不经营海尔就会被人瞧不起，“连海尔都没有还卖什么家电？”
消费者强烈的需求欲望迫使零售商主动寻求供货商的合作，在工商条件谈判时也不得不适当让步，甚至形成一种以供货商为主导的市场营销形势，供货商与零售终端也就建立起了相对平衡的工商关系。

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依托大的物流配送中心
大的物流配送中心拥有大量的品牌，可以发挥自己的整体优势跟零售商公平谈判，如果许多小的供应商能够依托大的物流中心或者强强联手组建大型物流中心，就可以改变自己势单力薄的局面。这一做法比单纯的组成供货商联盟要稳定的多，因为供货商联盟是为了改变不平等现状而建立的组织，当这种现状消失就有解体的可能，很难保持长久的优势，但是依托和组建物流配送中心是以利益为基础建立的稳定组织，它的紧密性和威慑性要远远超出供应商联盟的范畴。
宝洁公司在国内的营销策略就是如此，它通过与大型的物流中心进行合作，将商品打入各大卖场，自己仅负责商品的营销推广和销售指导，从而减少了零售终端对宝洁公司施加的不合理费用。

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相互渗透，融为一体
供货商与零售终端的对立局面很难解决双方的利益之争。笔者认为，供货商应当比零售终端更了解顾客，掌握更多的市场信息和商品零售经验，积极地参与和指导零售终端的营销活动，或者让零售终端参与供货商的产品设计与开发，与供货商共同控制流通成本，使双方相互渗透，难分你我。许多企业有这方面的经验，比如宝洁公司与超级终端们建立紧密的合作关系，帮助超级终端分析市场、控制库存、解决营销难题，零售终端又给宝洁提供及时的资金保障、准确的销售信息和更多的营销实践机会，自然不存在超级终端制约供货商的因素。
美国的普尔斯玛和沃尔玛在产品的设计阶段就与供货商进行合作，设计开发更加适合消费者消费的产品，并且将可能获得的利润在一开始就做了合理的分配，从而避免了利益的纠纷，并且密切了工商关系而成为利益的共同体，构建了一个完美的供应链循环。